乐视收购了什么

乐视的收购版图曾是其构建“平台加内容加终端加应用”生态系统的核心战略。本文详尽梳理了乐视历史上近二十起关键收购案例，从轰动一时的酷派、易到用车，到众多内容与技术领域的布局，深度剖析其收购动机、交易细节与最终成败。文章旨在通过回顾这段商业史，为读者揭示激进资本运作背后的经验与教训。

       回顾中国互联网商业史，乐视无疑留下了浓墨重彩又充满争议的一笔。其创始人曾提出的“生态化反”概念，试图通过一系列令人眼花缭乱的收购与整合，构建一个横跨多个产业的庞大商业帝国。收购，正是乐视实现这一宏图的关键杠杆。那么，乐视究竟收购了什么？这些收购案背后又隐藏着怎样的战略逻辑与最终结局？本文将深入梳理乐视的主要收购行动，试图为您还原那段风云变幻的扩张历程。

一、 进军智能手机领域：对酷派集团的战略性投资

       乐视在智能手机领域的野心，通过其对酷派集团的投资展现得淋漓尽致。2015年6月，乐视旗下公司以约21.8亿元的价格购入酷派集团百分之18的股份，成为其第二大股东。此举被视为乐视将其生态内容与硬件深度结合的关键一步，意图借助酷派在研发、供应链和渠道方面的积累，快速切入竞争激烈的手机市场。然而，这笔交易从一开始就伴随着复杂性，因为酷派当时与奇虎三百六十公司也存在合作关系，形成了短暂的“乐视-酷派-奇虎三百六十”三角关系，但很快，乐视进一步增持，于2016年6月增持股份至百分之28.9%，成为酷派单一最大股东，全面接管了酷派。

二、 布局网约车市场：全资收购易到用车

       在构建生态的故事中，出行是不可或缺的一环。2015年10月，乐视宣布斥资七亿美元收购易到用车百分之70的股权，取得控股地位。当时，易到是国内高端专车市场的代表之一。乐视入主后，推出了大规模的“充返”活动，试图以补贴战略抢占市场份额，一度让易到的日订单量和用户数大幅攀升。乐视希望将易到与其旗下的乐视超级汽车、车联网等业务联动，打造完整的汽车生态。但激进的补贴策略也带来了巨大的资金压力，为后续的危机埋下了伏笔。

三、 强化影视内容储备：购入花儿影视版权等重要资产

       内容始终是乐视生态的基石。早在2013年，乐视网便以现金和发行股份相结合的方式，以九亿元的交易对价收购了花儿影视百分之100的股权。花儿影视以其制作精良的电视剧，如《甄嬛传》等而闻名，这笔收购极大地增强了乐视网在独家精品剧内容上的竞争力。同时，乐视还收购了乐视新媒体，进一步丰富了其内容库。这些收购旨在为乐视的硬件终端，如超级电视和手机，提供独家且优质的内容支持，形成所谓的“内容拉动硬件”模式。

四、 拓展北美市场：巨资收购电视机品牌Vizio（未成功）

       乐视的全球化野心在2016年7月达到顶峰，当时它高调宣布计划以二十亿美元收购美国本土电视机品牌Vizio。这笔交易若能完成，将使乐视一举获得Vizio强大的销售渠道和市场份额，迅速成为全球电视产业的重要玩家。然而，由于乐视自身资金链问题爆发，这笔备受瞩目的跨国收购案最终在2017年4月宣告终止。收购Vizio的失败，成为乐视全球扩张战略受挫的标志性事件。

五、 押注体育产业：入股世界体育集团及构建乐视体育生态

       体育内容是乐视生态中另一个重金投入的领域。乐视体育在巅峰时期曾疯狂采购全球顶级赛事版权，包括英格兰足球超级联赛、美国职业篮球联赛等在内的多项赛事。此外，乐视还曾计划收购世界体育集团百分之二十的股份，以期获得更多亚洲地区的体育赛事权益。通过这些收购和版权采购，乐视试图打造一个线上线下一体化的体育生态，但高昂的版权费用最终也成为了拖累其财务状况的重要因素。

六、 涉足地产领域：购入雅虎北京全球研发中心地产项目

       乐视的收购并不局限于业务本身，也延伸至不动产。2016年5月，乐视宣布以约三十亿元人民币的价格，收购雅虎公司位于北京中关村核心区域的办公地产项目。乐视计划将此建设为其北京总部和全球研发中心。这笔交易在当时被解读为乐视实力雄厚的象征，但也引发了外界对其资金用途的质疑，认为其将过多流动性投入到了非核心的固定资产上。

七、 加强金融科技布局：获取互联网金融牌照及相关公司

       为了完善其生态系统中的金融支付环节，乐视金融（后更名为乐信）通过收购等方式积极获取各类金融牌照。这包括小额贷款、保险经纪、基金销售等许可。例如，乐视曾通过收购浙江贝尔信科技有限公司等操作，间接布局相关金融业务。其目的是希望将金融服务嵌入到乐视的硬件销售、内容付费等场景中，形成资金流闭环。

八、 入局硬件制造与供应链：投资多家硬件供应链企业

       为了支撑超级电视、手机等硬件的生产和创新，乐视对其供应链上的多家公司进行了战略投资。这包括对芯片设计公司、显示面板供应商、代工厂等的投资。例如，乐视曾投资美国电动汽车初创公司法拉第未来，虽然其主要方向是汽车，但也涉及相关的电池、电控等硬件技术。这些投资旨在加强对核心零部件供应的控制力，降低成本。

九、 抢占在线教育入口：并购相关在线教育平台与内容

       在生态扩张的浪潮中，乐视也曾将目光投向在线教育。乐视教育板块曾试图通过并购或战略合作的方式，整合一些在线教育平台和内容提供商，希望将教育内容与服务通过乐视的终端设备触达家庭用户。然而，相较于其核心的影音和体育业务，教育板块的投入和声量都相对较小，并未形成显著影响力。

十、 收购游戏相关资产：布局游戏内容与云游戏技术

       游戏是家庭娱乐的重要组成。乐视云游戏平台曾是其生态构想的一部分。为此，乐视曾投资或收购了一些游戏内容开发团队和云游戏技术相关公司，意图让用户无需下载即可通过乐视电视和手机畅玩大型游戏。但由于网络环境、技术成熟度以及自身资源所限，这一布局未能有效展开。

十一、 投资媒体与社交领域：入股部分垂直媒体平台

       为了扩大其内容分发渠道和影响力，乐视曾投资或计划投资一些垂直领域的媒体平台和社交应用。这包括对科技媒体、财经资讯平台等的少量股权投资，旨在形成内容生态内的协同效应，但这些投资规模通常不大，且较为分散。

十二、 布局虚拟现实与增强现实技术：投资相关初创企业

       在虚拟现实与增强现实技术热潮兴起之时，乐视也成立了相关事业部，并投资了国内外的几家虚拟现实与增强现实技术初创公司，希望将虚拟现实与增强现实体验融入其影视、体育直播等内容中，为用户提供沉浸式体验。但随着虚拟现实与增强现实行业进入低谷期和乐视自身陷入困境，这部分业务也基本停滞。

十三、 收购广告技术公司：提升精准营销与变现能力

       为了提升其庞大流量和用户数据的变现效率，乐视曾收购或投资了一些广告技术公司，致力于发展精准营销和程序化广告交易平台。其目标是利用乐视生态内跨屏、跨业务的数据，为广告主提供更高效的营销解决方案，从而增加广告收入。

十四、 整合音乐流媒体服务：并购或合作音乐内容平台

       音乐是数字内容消费的重要一环。乐视音乐板块曾通过版权合作、乃至尝试并购的方式，整合音乐流媒体服务和现场演出资源，希望打造“音乐加视频加终端”的体验。但相较于腾讯音乐娱乐集团、网易云音乐等头部平台，乐视在音乐领域的布局显得势单力薄。

十五、 投资生物识别与人工智能技术：探索技术前沿应用

       在技术层面，乐视也曾对生物识别、人工智能等前沿领域表现出兴趣，并投资了相关技术公司。这些技术可能被应用于其智能终端的用户交互、内容推荐、安防等场景，但同样因为资金和战略聚焦问题，未能形成规模化应用。

十六、 收购海外版权分销商：构建全球内容分发网络

       在全球化战略下，乐视不仅想卖硬件，还想成为全球内容的分发平台。为此，它收购或投资了一些海外，特别是亚洲地区的影视内容版权分销商，意图将这些内容引入乐视平台，同时将自有内容输出海外。这一布局与其收购Vizio等硬件渠道的策略相呼应，但均因资金链断裂而夭折。

十七、 入股传统制造业企业：尝试跨界融合

       在“互联网加”理念盛行的时期，乐视甚至尝试入股一些传统的制造业企业，例如一家国内知名的酒业集团。这种跨界投资更多是财务性投资或战略试水，意图探索传统产业与互联网生态结合的可能性，但并未成为其主要战略方向。

十八、 对自身业务板块的内部收购与重组

       除了对外收购，乐视体系内各业务板块之间也存在复杂的资产重组和收购行为。例如，乐视网曾计划收购乐视影业等关联公司，试图将优质资产注入上市公司平台，提升估值并缓解资金压力，但这些关联交易也因估值公允性等问题备受监管和市场质疑。

       综上所述，乐视的收购版图极为庞大且跨界幅度惊人，从核心的内容、硬件，到出行的网约车、金融支付，再到地产、前沿科技，几乎无所不包。这些收购在短时间内迅速拼凑起一个看似完整的生态系统，但也因其激进、分散和巨大的资金消耗，最终成为压垮乐视的重要负担。回顾这些收购案，我们看到的不仅是一家企业的兴衰史，更是一段关于战略、资本与风险的深刻商业教训。每一笔收购的背后，都曾是一个梦想，但最终，多数都成为了需要后续接盘者去消化和处理的资产包。乐视收购了什么？它收购了一个过于庞大的未来，一个其自身能力尚不足以支撑的梦想。